當然，史琛也是幸運的。從入職的那一天起，海信集團“工作未定、規(guī)劃先行”的企業(yè)文化，讓他有了一次將個人努力與企業(yè)發(fā)展相融合的機會。他說：“公司高層領(lǐng)導在決策層面給信息化工作以強有力的支持，這讓我有了參與改寫海信企業(yè)信息化發(fā)展歷史的機會�！�
　　近兩年，海信在企業(yè)信息化項目“井噴”時期，并未出現(xiàn)“大躍進”現(xiàn)象，反而如一排排多米諾骨牌，通過產(chǎn)生連鎖反應(yīng)助力企業(yè)長跑。史琛說：“公司在每一個信息化項目啟動前，都做出了中長期的規(guī)劃和藍圖。這讓公司信息化蓬勃發(fā)展的現(xiàn)狀，變得理所當然�！�
　　意外的轉(zhuǎn)折
　　“1969年成立的海信集團在前幾十年里，企業(yè)信息化程度可能是業(yè)內(nèi)比較落后的。在2000年，整個集團的銷售收入已經(jīng)突破100億元，但當時僅有4個人的IT團隊和幾乎空白的信息化系統(tǒng)�！笔疯☆H為感慨地說，“轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2003年。”
　　2003年前后，一場關(guān)于ERP系統(tǒng)是否對企業(yè)有實效的爭論空前激烈，這在消費電子類企業(yè)當中尤甚。很多企業(yè)認為ERP系統(tǒng)動輒投資幾百萬元甚至上千萬元，實際上是言過其實的東西，上ERP系統(tǒng)基本就是找死；而另外一方面則認為，ERP系統(tǒng)的確能夠規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，是企業(yè)發(fā)展的必備手段，并能給企業(yè)帶來巨大的效益。
　　當時海信集團的主流聲音贊同前者，這讓欲在海信內(nèi)部力推ERP項目的史琛一籌莫展。
　　正當史琛想下一步如何辦時，一件意想不到的事情發(fā)生了。
　　平常很少過問信息化工作的集團董事長周厚健突然將史琛叫到了他的辦公室，并親口告訴史琛：“海信現(xiàn)在有必要啟動ERP項目了�！彪m然史琛驚詫萬分，但是能感覺到“董事長下了很大的決心”。事后，他了解到周厚健其實早就關(guān)注ERP項目了。
　　這件事被史琛定義為海信集團在企業(yè)信息化歷程中一個巨大的轉(zhuǎn)折點。
　　此后，ERP項目直接成為了集團的“一把手工程”，其他高層領(lǐng)導的思想也很快統(tǒng)一了，反對的聲音變成了同心協(xié)力、積極配合。于是，在2003年下半年ERP項目正式啟動。
　　“當時有些企業(yè)認為ERP系統(tǒng)的實施會給企業(yè)節(jié)省不可估量的成本，帶給企業(yè)巨大的效益。不過，后來發(fā)現(xiàn)這是理解錯誤。ERP系統(tǒng)其實是一個非常基礎(chǔ)的信息化系統(tǒng)而已，并不能‘包打天下’，提高企業(yè)的績效還需要借助更多其他系統(tǒng)。”善于思索的史琛如是說，“但是，走出這一步（即ERP系統(tǒng)上線）是海信一個巨大的轉(zhuǎn)折，實施ERP系統(tǒng)到底能帶來多少效益似乎已不重要了�！�
　　隨后，IT資源分散的難題也逐漸凸顯出來。由于海信集團涉足家電、通信、信息、房地產(chǎn)以及服務(wù)等多個領(lǐng)域，分支機構(gòu)又遍及國內(nèi)外，僅直屬的獨立法人的子公司就達20多個。
　　當時每個子公司基本上都有自己的IT部門或者IT團隊，在信息化實施過程當中，有些子公司上了一些花架子項目，并沒有帶來任何理想的效果�！皬恼麄�集團的角度來看，子公司自己上的系統(tǒng)可謂千奇百態(tài)、五花八門�！笔疯�無奈地搖搖頭道。
　　在這種情況下，2004年，集團高層再次做出重大決策：在整個集團內(nèi)部實施IT部門資源整合。將集團信息技術(shù)管理部改為信息技術(shù)中心，集團下屬所有子公司的IT部門統(tǒng)一歸到總部，并且將他們之前上的系統(tǒng)也一并被收購過來，這被看作是海信信息化道路上濃墨重彩的一筆。史琛說：“因為此次組織架構(gòu)的變革，讓我在此后多次IT系統(tǒng)大會戰(zhàn)中深刻地體會到項目推進的協(xié)同和徹底的重要性�！�
　　變革后，海信下屬子公司在總部推進項目實施時，會更加積極主動地配合和支持項目的落地，而不是鬧分歧或“搗鼓著上一個小系統(tǒng)”。史琛告訴《中國經(jīng)濟和信息化》記者：“很多大型企業(yè)最后都應(yīng)該會走這條路�！�
　　與之形成鮮明對比的是，IT大整合時，有個別子公司因特殊情況未整合進總部的信息技術(shù)中心，直到現(xiàn)在，這幾家子公司在企業(yè)信息化方面都比較落后，與其他被整合的子公司相比，已經(jīng)不可同日而語了。
　　史琛分析道：“ERP系統(tǒng)上線和IT部門大整合，這兩件事是公司自上而下的變革，不僅起到了四兩撥千斤的作用，還讓我認識到，企業(yè)高層領(lǐng)導對信息化的決策支持以及IT部門組織架構(gòu)與企業(yè)實際情況的匹配程度，是企業(yè)開展好信息化的關(guān)鍵因素�！�
　　也正是因為海信具備了這兩點，所以才很快踏上了穩(wěn)健但不失超前的信息化探索之路。
　　IT大會戰(zhàn)
　　短短五年間，海信上馬了眾多IT項目，這讓信息化的同行見識到了海信速度。
　　在2004年到2008年的5年間，海信陸續(xù)將PLM系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、B2B系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)等多個重大項目上線，迎來了信息化發(fā)展的“井噴”時期，而幾乎每上一個項目都讓海信嘗到了甜頭�！斑@些系統(tǒng)效果非常明顯，以至于根本不用掰著指頭算一年到底節(jié)省多少錢�！笔疯☆H顯自信。
　　到目前為止，海信研發(fā)團隊達到兩三千人，史琛告訴記者，這甚至比海信集團下屬一個工廠的總?cè)藬?shù)還多，而如此龐大的研發(fā)團隊證明了海信對研發(fā)的重視程度。然而如何用IT技術(shù)提高研發(fā)效率呢？尤其在收購科龍公司后，研發(fā)人員被分在順德與青島兩地，他們之間還有著如何協(xié)同和資源共享的需求。
　　喜歡琢磨事兒的史琛認為，PLM系統(tǒng)正是可為研發(fā)帶來巨變的系統(tǒng)，但難就難在PLM系統(tǒng)在當時并未有太多案例可供參考。
　　“ERP系統(tǒng)上線前有很多典型案例可參考，到了PLM項目啟動前可查案例就寥寥無幾了，再到CRM系統(tǒng)上線前僅有一兩個案例可供參考，最后到SCM系統(tǒng)上線前，幾乎找不到像樣的案例了�！笔疯�無意間道出了這幾年海信信息化的幾大步。
　　幾經(jīng)周折，最終PLM系統(tǒng)成功上線。這讓研發(fā)人員查找資料的時間大大減少，這樣就會有更多時間投入到真正的產(chǎn)品研發(fā)當中。另外，通過系統(tǒng)，順德與青島分隔兩地的研發(fā)人員可互相調(diào)用研發(fā)資源，達到協(xié)同與借鑒。
　　不僅如此，由于PLM系統(tǒng)是產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)，監(jiān)管著一個產(chǎn)品從產(chǎn)生到消亡的整個過程，而ERP系統(tǒng)則是生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)操作運營方面的系統(tǒng)。由此，PLM系統(tǒng)實際上是ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源。這也為ERP系統(tǒng)更好地實施推廣起到了極大促進作用。
　　目前，海信在全國擁有8000多家服務(wù)機構(gòu)，這些服務(wù)商都是外包性質(zhì)，因此，售后服務(wù)的質(zhì)量和效率一直是海信關(guān)注的重點。史琛也在不斷地思考：如何運用信息化技術(shù)將復(fù)雜而龐大的服務(wù)商隊伍管理起來呢？
　　2004年，史琛在做集團信息化五年規(guī)劃時，將實施CRM項目列入其中并作為核心項目，這也得到了集團高層的肯定與支持。2006年，史琛正式被任命為該項目的項目經(jīng)理，這意味著又一場大戰(zhàn)在即。
　　知己知彼，百戰(zhàn)百勝。在項目立項之前史琛已經(jīng)著手尋找癥結(jié)所在，并準確地判斷出：如果不能監(jiān)控服務(wù)商的整個維修過程，海信對售后服務(wù)質(zhì)量將難以把控。
　　于是，一條清晰的服務(wù)鏈條隨之形成。海信在集團層面設(shè)置了八大呼叫中心，客戶直接撥打海信全國統(tǒng)一的服務(wù)熱線，然后，系統(tǒng)自動將用戶需求派工給當?shù)刈詈线m的服務(wù)商。售后服務(wù)工作完畢后，由服務(wù)商的信息員將工程師服務(wù)反饋錄入系統(tǒng)，海信客服再對客戶一一回訪，這樣實現(xiàn)了整個服務(wù)環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理，提高了服務(wù)質(zhì)量和效率。
　　“以上流程邏輯上聽起來似乎沒有什么漏洞，但是實際操作中依然有不足�！焙Ｐ诺腃RM項目團隊再次找到“這套系統(tǒng)不能由工程師便攜到客戶的家里”的癥結(jié)。
　　來自物流領(lǐng)域大熱的移動終端帶給了海信CRM項目團隊靈感，于是在海信高層的決策支持下，CRM系統(tǒng)的二期改進在2010年啟動。
　　此次是海信集團與海信通信公司、運營商以及第三方軟件公司合作，由海信通信研發(fā)出的一款智能手機，內(nèi)置第三方的特定軟件以及掃描功能，變身為時下熱炒的移動終端。售后服務(wù)工程師只要隨身攜帶這款手機，在系統(tǒng)中及時反饋自己的工作狀態(tài)，海信新的CRM系統(tǒng)將根據(jù)工程師的工作狀態(tài)，為客戶派出一名最合適的工程師。而在工程師為客戶服務(wù)完畢，掏出這款手機對經(jīng)過維修的產(chǎn)品條碼進行掃描，并進行簡單的反饋后，海信客服就會立即得知工程師的任務(wù)完成情況，將極大規(guī)避對服務(wù)商管理的真空地帶。
　　“不久的將來，客戶給我們客服打一個電話，可能僅用數(shù)分鐘的時間，我們最合適的工程師就會敲響您的家門了�！闭勂鹨苿咏K端在該領(lǐng)域的妙用，史琛顯得神采飛揚。
　　“我已經(jīng)試用過了，我們開發(fā)的移動終端還蠻好用的。”史琛笑道：“不過，由于國內(nèi)沒有成功案例，所以，到現(xiàn)在我心里也沒底兒�！�
　　海信的這個項目現(xiàn)在已經(jīng)萬事俱備了。不久的將來，這個項目將在全國推廣。
　　隨著眾多項目的陸續(xù)實施，項目應(yīng)用成果也迅速顯現(xiàn)出來。CRM系統(tǒng)上線總投資不超過1000萬元，而上線第一年節(jié)省的費用就超過了1700萬元。讓史琛頗為自豪的視頻會議系統(tǒng)，雖然當時上這套設(shè)備，投資達到七八百萬元，然而在此系統(tǒng)上線后第一年，就節(jié)省開會往返費用等達到2000萬元。而PLM系統(tǒng)提高設(shè)計人員的工作效率達到20%。
　　每年幾千萬元的信息化技術(shù)投入，僅占整個集團銷售收入規(guī)模的千分之一，然而帶給海信的卻是大型企業(yè)發(fā)展的歷久彌新。
　　規(guī)劃先行是王道
　　史琛來到海信集團工作已經(jīng)13年了，他認為“大型跨領(lǐng)域企業(yè)信息化工作最關(guān)鍵的要求是，頭腦時刻保持清醒，要有中長期戰(zhàn)略眼光�！边@也是他做信息化管理工作最深的感觸。
　　他強調(diào)：“海信的企業(yè)信息化恐怕和任何一個企業(yè)都不同。它崇尚將中長期的思路想明白，并一定要做出一個穩(wěn)妥可行的規(guī)劃和藍圖來，不會出現(xiàn)拍腦袋的決策�！�
　　擅長編程的史琛在做第一份集團企業(yè)信息化的3年規(guī)劃時，就遭遇了失敗�！半m然那次規(guī)劃并不怎么成功，卻讓我深深感悟到，企業(yè)信息化管理工作可以不懂編程，卻不可不注重中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃�！�
　　恐怕正是由于集團從上至下崇尚規(guī)劃先行的理念，才使得海信集團的企業(yè)信息化在“井噴”時期并非“大躍進”，而是一環(huán)扣一環(huán)，正如一排排多米諾骨牌一樣，為企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生了積極的連鎖反應(yīng)，一位同行如此分析。
　　讓人意外的是，今年海信信息技術(shù)中心要實施30多個項目。也就是說，平均每10天就必須有一個項目啟動或上線。而且很多項目都是如CRM系統(tǒng)的二期改進這樣的大項目。讓人更為吃驚的是，2007年史琛還兼任了三個項目的項目經(jīng)理，包括CRM系統(tǒng)、B2B系統(tǒng)和集團網(wǎng)站群，這三個項目都是涉及到整個集團某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大項目。在做B2B項目過程中，史琛還要不斷與蘇寧電器這個家電連鎖企業(yè)進行一次次的談判。所以，史琛還認為：“企業(yè)信息化負責人不僅要懂技術(shù)，懂業(yè)務(wù)，還要善于溝通協(xié)調(diào)。”
　　面對繁雜的工作，史琛只能提醒自己要時刻保持冷靜，分清主次之后再抓緊實施，而更為關(guān)鍵的則是善于調(diào)動各方面的力量，不然“光靠自己，自己累死也干不完”。
　　但是，事情并非想象的那樣輕松。接下來，他不僅要參與實施下一個“一把手工程”財務(wù)集中核算系統(tǒng)，還要啟動實施早已調(diào)查論證過的BI系統(tǒng)（即商務(wù)智能系統(tǒng)）。這個系統(tǒng)是為管理和決策而服務(wù)的，史琛要為平常極少使用信息化系統(tǒng)的高層領(lǐng)導找一個IT智囊團。這或許是他的又一道考題。
　　史琛
　　1973年，出生于陜西咸陽；
　　1998年，畢業(yè)于西安交通大學計算機系；
　　自1998年至今，先后在海信網(wǎng)絡(luò)科技公司、海信集團電子商務(wù)部、海信集團信息技術(shù)中心、海信集團信息技術(shù)管理部從事企業(yè)信息化工作，現(xiàn)任海信集團信息技術(shù)管理部部長。

《中國經(jīng)濟和信息化》